Про кадры или история непрерывного поиска

Сегодня поговорим про сотрудников, требования к ним, методы их отбора, правильную и неправильную подачу резюме и заявок, а также о тех, кого я ищу постоянно на протяжении многих лет.

Здесь не будет профессиональных HR-материалов, сумасшедших психологических тестов, просьб «продай мне эту ручку за 100$». Зато здесь есть выжимка из моего 10-летнего опыта поиска профессионалов, со многими из которых я продолжаю сотрудничество в течение многих лет. Если я не работаю с ними прямо сейчас, это не значит, что мы разбежались навсегда: никогда не знаешь, к каким проектам приведет жизнь, а иметь проверенные временем и сложными задачами ресурсы — большой плюс для начинания в любой сфере.

Мое первое требование к сотрудникам определилось в 2007 году. Его можно сформулировать по-разному, но мне сейчас близка такая подача:

«Я тебе не Google»

Телеком — быстроразвивающаяся высокотехнологическая сфера, поэтому даже оператор технической поддержки должен быть либо в достаточной степени подкован (т.е. должен иметь некий технический бэкграунд), либо иметь способности к быстрому обучению.

Чем ниже позиция, на которую претендует кандидат, тем меньше знаний требуется для старта карьеры. Никто не будет требовать от оператора колл-центра умения работать с базой данных на уровне прямых запросов, но вот общее понимание принципов работы с интерфейсами приложений является необходимым. Если человек видит компьютер в первый раз, не знает, что такое браузер, сайт, мессенджер, я не буду терять время и обучать его азам работы на компьютере.

Начальные позиции в целом требуют достаточно детализированных инструкций, скриптов, поэтому обязанностью начальника отдела является проработка своего направления и составление документации. Также важно поддерживать ее в актуальном виде: столкнувшись с непонятной проблемой или изменениями внешнего вида привычного программного обеспечения операторы будут «подвисать», что приведет к прямым задержкам обслуживания клиентов. Несмотря на то, что это низкий уровень бизнеса, он является фундаментальным и важным для работы компании в целом.

Если мы запускаем проект с нуля, в течение нескольких недель мы занимаемся составлением должностных инструкций, реагируя на все вопросы сотрудников и создавая своеобразную wiki. Те, кто помогал собирать информацию с самого начала, с высокой вероятностью получают «старшие» должности, далее обучая новых работников.

Чтобы разобраться в новой работе, в среднем требуется около 3 недель практики. Теория хороша, но без практики не закрепляется совершенно.

Я с готовностью консультирую новичков, объясняя все с самого начала. При этом я прошу собирать передаваемую мной информацию, структурировать ее в виде wiki и faq, чтобы не повторять то же самое для каждого нового человека в компании.

Именно на этом уровне можно и нужно отсеивать работников, находящихся на испытательном сроке. Критерии таковы:

  • Если человек задает вопрос повторно, он получает цитату из прошлых объяснений и явное пожелание включить голову, запоминать то, что сказано и ценить чужое время.
  • Третий запрос приводит к увольнению.

С первого знакомства я явно транслирую месседж: «Если ты хочешь обучиться и стать профессионалом, тебе нужно научиться искать информацию самому. Ты можешь просить своих коллег и начальника о помощи, но они не заменят Google. Поэтому ты сначала изучаешь инструкции, потом пробуешь разобраться в непонятных моментах с помощью поисковых систем, потом составляешь список из четких вопросов, ответы на которые ты не нашел, и лишь потом ты отправляешь этот список своему начальству».

Если человек не в состоянии понять этот алгоритм, нам однозначно не по пути. Более того, весьма вероятно, что он просто тупой по жизни, а мне такие кадры не нужны: они оттягивают время, не решают проблемы самостоятельно и делают своего начальника рабом, специализирующемся на их обслуживании.

Работа на всех начальных позициях для человека с развитым интеллектом не представляет труда и служит первой ступенькой в быстром карьерном росте. Если голова работает хорошо, не имеет значения наличие релевантного опыта в конкретном направлении, достаточно прочесть подробные инструкции.

Из этой информации можно выделить самый главный ключевой момент, характерный для тех, кто обязательно станет профессионалом: умение и желание учиться самостоятельно.

Активная жизненная позиция и много деятельности

отнюдь не предполагают высокой результативности.

От особо деятельных людей всегда идет очень много шума. Ты видишь их активности во всех направлениях: они будут писать в CRM, влезать в переписки, отчитываться о каждом написанном слове и сделанном звонке. Они очень, очень деятельны, настолько, что может показаться, что весь бизнес держится именно на этих балаболах.

Правда, с реальностью это не имеет ничего общего. Потому что вся деятельность направлена именно на создание информационного шума, а результатом является множество процессов, не приводящих, как правило, ни к каким результатам.

Когда в компании есть территориальная разрозненность, начальство замечает именно этих людей: кажется, они в курсе всего происходящего, занимаются огромным количеством задач; у них всегда готовы ответы на твои вопросы, а импровизация — их конёк. «Вот у нас Вася из Караганды какой активный! Постоянно на связи, в курсе всех дел, какой молодец!».

Правда, мне, как правило, о процессах знать неинтересно вообще. Даже больше — я не хочу о них знать. Я хочу, чтобы все работало, чтобы задачи выполнялись и качество их выполнения можно было оценить. И активисты, у которых активность стала самоцелью, меня раздражают.

Встречаются и противоположные ситуации, молчуны. Такие работники методично занимаются своими задачами. Но если человек молча занимается своим делом, не докладывая о результатах, он неизбежно выпадает из информационного поля руководителя. Возникает вопрос: «он всегда молчит, его активность низкая. Нужен ли он вообще?».

Это ближе всего к анекдотичным ситуациям, возникающим у системных администраторов. Известно, что у хорошего админа все просто работает. Он не бегает по этажам, не обрывает тебе телефон. Его просто не видно, и именно это значит, что все идет хорошо. Чаще всего это глубокие интроверты, которые работают с техникой или софтом; общение их напрягает в принципе.

Таким я говорю, что надо хотя бы раз в неделю связываться с топ-менеджерами компании (если должность предполагает подобные контакты). Не нужно разводить демагогию, достаточно «пинговать» топа и сообщать об успехах и явных проблемах, препятствующих достижению результатов. Этот метод позволяет оставаться в поле зрения руководителей, не напрягает самих интровертов и помогает их карьерному росту. Процесс длительный, но абсолютно надежный: по мере взаимодействия у руководства возникает четкое ощущение, что человек находится на своем месте, контролирует ситуацию, ответственен, надежен и не отнимает времени. Идеальный сотрудник.

Если руководителю больше нравится взаимодействовать с деятельными людьми, интроверту вскоре придется искать себе новое место. Но это уже вопрос выбора компании и руководителей самим сотрудником.

Я не терял такие ценные кадры, потому что я сам скорее интроверт, чем экстраверт. Однако мои партнеры в прошлых проектах таких людей теряли и это сказывалось на бизнесе в целом.

Как оценивать сотрудников, чтобы таких ситуаций не возникало? Оценивать результативность работы конкретных людей за трехмесячный период, т.е. четыре раза в год. Конкретные результаты дают конкретную картину деятельности.

Может показаться, что деятельные люди помогают бизнесу, даже не имея конкретных результатов. Это опасное заблуждение, ведущее к потерям времени и денег. Правда, кадры бывает гораздо хуже.

Ядовитые пустышки

Каждый любит кормить свое ЧСВ, но некоторые явно его перекармливают. Эти люди приходит в компанию лишь для того, чтобы получить красивую запись в резюме, которая даст вход в следующую компанию-жертву на позицию выше.

Они специализируются на ведении внутрикорпоративных интриг, создают личные связи с начальством, надменно относятся к тем, кто стоит в иерархии ниже, чем они. Никто не будет лизать задницу босса с большим упорством, чем такой сотрудник. Не имея реальных навыков управления персоналом, они выстраивают деспотические отношения с коллективом и окружающими людьми, регулярно указывая на ничтожность любых позиций, ниже их собственной.

Чужие успехи они сделают своими, а в любых провалах будет виноват кто угодно, но не они.

Если предыдущие типы работников лишь задерживают развитие компании, то эти ребята — самая большая проблема. Избавляться от них нужно, как от опухоли, жестким хирургическим путем.

Чем быстрее вы поймете, что приняли на работу человека такого типа, тем меньше у него будет шансов отравить ваш коллектив. Чем больше таких людей попадает в бизнес, тем больше шансов его запороть.

Лучше всего выявлять таких людей мне помогает интуиция, я действительно очень и очень хорошо «сканирую» человека при личной встрече. Однако территориальная разрозненность и наличие нескольких офисов в разных странах часто препятствуют такой возможности.

Тем не менее, есть ряд факторов, помогающих выявлять таких сотрудников. Вот они:

  • В резюме явно прослеживается быстрый карьерный рост с постоянными переходами между компаниями. Срок работы в среднем составляет от 5 до 10 месяцев.
  • Практически полностью отсутствуют положительные отклики от прошлых работодателей.
  • Сотрудник работал в крупных организациях.
  • В поражениях и проблемах всегда виноваты посторонние, а успехи — всегда результаты его работы.

В крупных компаниях проще затеряться. Если язык подвешен неплохо (как правило, это именно так), можно продержаться на должности в течение нескольких месяцев за счет интриг. KPI в крупных организациях размыты по отделам, люди не знают друг друга, поэтому мудаки могут долго пускать пыль в глаза.

Если такой человек начинает карьеру с простых должностей, исполнительных, его шансы на быстрое продвижение падают. Проблема в том, что они используют человеческие связи и ресурсы, например, родственников или друзей, чтобы попасть на первую более-менее значимую руководящую должность. С этого трамплина они идут дальше, а недальновидные их руководители дают им хорошие отклики. Это сказывается умение подлизываться к правильным людям.

Крупный бизнес неизбежно обрастает таким балластом. Если не уделять этому внимания, он может утонуть полностью.

Если вы ударили по ЧСВ такого человека, вы станете его личным врагом. Он будет гадить везде и всюду, это стоит иметь ввиду. Идеально, если вы имеете на него компромат и собрали всю информацию о его провалах, это будет серьезным сдерживающим фактором. В целом же стоит придерживаться стратегии «не трогай, чтобы не воняло» и держать максимальную дистанцию.

Предположим, что нашелся человек, который не относится к описанным проблемным категориям работников. Поговорим о том, как я строю работу с коллегами, принятыми на работу.

О задачах и работе с ними

Удержать все задачи в голове невозможно. Возможно, есть уникумы, которые способны одновременно контролировать выполнение десятков и сотен задач, но я к ним не отношусь. Да и сама функция развития бизнеса требует внимания к другим областям и не имеет ничего общего с постоянными проверками результативности работы.

Задача ребят, которые работают со мной в качестве помощников и прямых исполнителей — принимать задачи, выяснять непонятные моменты и контролировать выполнение этих задач самостоятельно.

Задачи могут быть поставлены в любом виде: голосом, в мессенджере, в системе трекинга задач, по электронной почте. Вообще неважно, каким образом задача была поставлена, с момента передачи данных сотруднику он несет полную ответственность за ее выполнение.

Один раз может прокатить ситуация, когда я попросил что-то сделать, а это не было сделано. Например, я прошу сделать анализ к четвергу. В пятницу на совещании мне нужен результат, я вспоминаю о поручении и задаю вопрос: где то, что я просил подготовить ко вчерашнему дню? Если оказалось, что задача потерялась, сотрудник получит первое и последнее предупреждение. Второй случай «забывчивости» приведет к серьезному штрафу, а третий — к увольнению.

Каждый, кто ориентирован на профессиональный и карьерный рост, должен уметь брать на себя ответственность и нести ее. Без ответственности руководителя не существует.

Когда в компании все становятся ответственными, бизнес растет. Делегировать задачи становится легко, а проекты не зависают в непонятном статусе.

Инициативы недостаточно

Теперь о специфике работы в моей сфере. Я решил написать об этом один раз и делиться ссылкой на этот материал: каждую неделю мне приходит все больше и больше запросов и предложений, мне банально надоело отвечать одно и то же инициативным ребятам. В CPAClub я публиковал полную версию этих данных, а здесь ограничусь тем, чем можно поделиться с широкой публикой.

Мне пишут примерно так:

Здравствуйте, Андрей! Мне очень понравились ваши материалы о работе в мобайле. Мне ХХ лет, к этому моменту я успел попробовать себя в оффлайн-бизнесе, также арбитражил трафик в товарке, пробовал 1Click и пин-сабмиты, работал с Google Adwords.

Хочу вам помогать, чтобы обучиться, готов работать бесплатно.

По идее, все хорошо: есть какой-никакой опыт, понимание логики продаж мобильного контента; человек знаком с партнерскими программами и рекламными платформами. Кроме того, он смелый и инициативный, не побоялся написать мне, а это плюс.

Но давайте задумаемся, в чем заключаются функции помощника? Это именно помощь, выполнение моих задач для экономии моего времени. А задачи очень и очень специфические.

Например: проанализировать рынок Кении и подготовить отчет по используемым технологиями мобильных платежей в разрезе конкретных операторов; определить емкость рынка Таджикистана, рассчитать оптимальный ARPU с пробивом ребиллов не менее 45%; оценить LTV подписчика развлекательных сервисов в DE/FR/IT и дать отчет в разрезе каждого оператора; найти контакты VAS Head в Claro и Tim Brazil, проработать юридическую схему входа с учетом возможных особенностей оптимизации НДС.

Это примеры того, что начинающий помощник должен бы уметь делать без дополнительного обучения. Следующий уровень — это переговоры, а ведение переговоров с представителями операторов — еще более специфическая штука.

Нужно понимать, по каким протоколам идет обмен данными и какие возможные нюансы возникают при работе с этой технологией. Нужно понимать, на что именно нужно делать упор в общении с оператором: недостаточно сказать «дайте, пожалуйста, доступ к 1Click». То есть можно, конечно, просто не дадут.

Ладно, если дело ограничивается незнанием нишевой терминологии. Нужен высочайший уровень грамотности для ведения деловой переписки. Нужен английский, письменный и разговорный, ведь переводить для вас никто не будет. Лучше, если языков будет больше. Нужно чувствовать правильный момент, уметь ставить сильные акценты в нужное время. Необходимы навыки управления проектами и разработки алгоритмов.

Много всего нужно даже для старта. Поэтому ни о какой помощи здесь речь не идет и близко: если начать работать с таким инициативным человеком, я буду больше времени вкладывать в его образование, чем в решение задач бизнеса. А мне это пока совершенно неинтересно.

—


Начинается регистрация на вылет из Джайпура, пора завершать статью и отправляться в Нью-Дели. Материал получился ощутимо объемным и, надеюсь, он вам понравился. Будет классно, если вы поделитесь своими взглядами на вопросы найма и работы с персоналом. Будет также интересно увидеть ситуацию с другой стороны, со стороны работников.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.