Сложности честной лидогенерации

В ноябре 2014 года у меня возникло желание запустить комплексную услугу по генерации лидов. Тестирование гипотезы стоило мне порядка 50.000$ за год. Сегодня я хочу поделиться деталями этого проекта.

Преследуемые цели:

  • Получение дохода с масштабируемых потоков целевого трафика.
  • Получение актуальной информации по десяткам горячих бизнес-направлений.
  • Платить сотрудникам только за качественную работу, приносящую результаты.

Проблема заказчика

Любой бизнес постоянно находится в поисках целевых клиентов для продажи товаров и услуг. Все знают, что клиентов можно получить из интернета, но не все знают, как это сделать. Компании платят за услуги по разработке сайтов, лендингов, за интернет-рекламу, за SEO. В большинстве случаев речь идет об оплате процессов, а не о конкретных результатах.

Агентства интернет-рекламы не гарантируют продажи, равно как их не гарантируют разработчики сайтов и компании, занимающиеся поисковым продвижением.

Проблема исполнителя

Персонал, работающий за ставку, в большинстве случаев делает ровно столько, сколько его заставляет делать вышестоящий менеджер.

Решение

Я разработал модель, при которой Заказчик оплачивает качественные целевые обращения, а исполнители получают оплату за результат и полностью привязываются к компании.

Для привлечения аудитории нужно выполнить минимальный список работ:

  1. Подобрать ключевые слова и рассчитать стоимость целевого клика в PPC.
  2. Сделать посадочную страницу: нарисовать дизайн, сверстать и привязать к CMS.
  3. Реализовать трекинг всех типов обращений (звонок, заявка через форму на сайте, онлайн-консультация).
  4. Запустить рекламную кампанию, провести сплит-тесты, оптимизировать посадочную страницу для повышения конверсии.

Этот список типовых задач позволяет определить список ключевых специалистов, участие которых необходимо для успешной реализации проекта.

Команда проекта

Работа выполняется малыми командами: это обеспечивает 100% внимание группы к каждому из проектов и дает возможность бесконечного масштабирования команд.

В каждую группу входят:

  • Маркетолог
  • Дизайнер
  • Разработчик

Маркетолог отвечает за вопросы рекламы и конверсии. Дизайнер – за прототипы и макеты рекламных сайтов. Разработчик отвечает за верстку и интеграцию систем учета.

Бизнес можно легко масштабировать, добавляя новые и новые команды.

Доход команды зависит от конкретных результатов работы по проекту. Доход команды проекта я назвал «бонус-фондом».
Бонус-фонд установлен в размере 20% от дохода, полученного с конкретного проекта. Участники команды разделяют бонус-фонд по следующей схеме:

  • 40% получает маркетолог.
  • 30% получают дизайнер и верстальщик.

Проект – это постоянная, неограниченная по времени продажа лидов заказчику. Заказчик покупает наши услуги пакетами. Если работа по проекту не завершилась после поставки лидов по первому пакету, мы называем его успешным.

В работе с командами мы использовали удобный интерфейс, позволяющий с одного взгляда оценить стадии работы по проектам. Это сервис dapulse.com, представляющий собой что-то среднее между таблицами Excel со встроенным таск-менеджером.

Как видно на изображении, каждый новый проект проходит несколько стадий обработки.

Сценарий. На этой стадии участники команды, изучив область бизнеса заказчика, разрабатывают пользовательский сценарий: какую информацию и в каком порядке нужно преподнести целевому посетителю, чтобы он совершил требуемое действие.
 Результат стадии: продуманный сценарий в виде прототипа или текстового документа.

Контент. На этой стадии участники команды направляют заказчику список материалов, которые требуются для создания рекламной страницы. Это могут быть примеры работ, сертификаты, прайсы, описания товаров и услуг, видеоматериалы. Если какой-то информации, необходимой для успешного запуска рекламной страницы, у Заказчика нет, команда использует ресурсы компании для создания недостающих материалов (например, мы можем сами снять видеоотзывы или сделать профессиональные фотографии товаров). 
Результат стадии: подготовленный контент.

Дизайн. На этой стадии дизайнер создает рекламную страницу, используя контент, полученный от зазкачика, и ориентируясь на сценарий. Получившийся макет обсуждается командой, вносятся правки. Процесс продолжается, пока команда не утвердит рекламную страницу.
 Результат стадии: качественный и продуманный дизайн.

Верстка. На этой стадии готовый макет передается разработчику, который верстает его и интегрирует сервисы статистики и трекинга обращений. 
Результат стадии: готовый сайт, умеющий отправлять данные о заявках в систему статистики.

Сервер. Когда верстка готова, покупается домен, настраивается аккаунт, сайт размещается на сервере. Подключается система трекинга звонков, проверяется работа форм связи, исправляются ошибки и недочеты.
 Результат: сайт, готовый к приему посетителей.

РК (рекламная кампания). На этой стадии маркетолог создает рекламные кампании по всем каналам, которые посчитал конверсионными. Эта стадия не зависит линейно от предыдущих, поэтому выполняется сразу после утверждения дизайна. 
Результат: подготовленные рекламные кампании, запускаемые в 1 клик.

АВ (сплит-тестирование). На этой стадии запускается тестовый трафик для оценки уровня конверсии. Вносятся правки в сценарий и рекламную страницу в зависимости от полученных результатов. Стадия длится, пока себестоимость лида не достигнет нижнего предела.

В таблице есть еще три колонки: ПСЛ, ЦПЛ и дедлайн.

ПСЛпредварительная стоимость лида, которая рассчитывается по определенным формулам и позволяет примерно оценить себестоимость привлечения целевого клиента для нашего Заказчика.

ЦПЛцена продажи лида. При подготовке коммерческого предложения мы рассчитываем ПСЛ, добавляем свой интерес (20-50% в зависимости от ниши, объема и перспектив) и сообщаем ее заказчику. Если цена устраивает, подписывается договор и начинается работа по проекту.

Дедлайн – дата, к которой по договору должен быть поставлен весь объем целевых клиентов.

Работа по пакету может быть завершена в трех случаях:

  • Поставлено оговоренное число целевых клиентов.
  • Достигнут дедлайн.
  • Заказчик либо 7V инициирует разрыв контракта.

В первом случае наши обязательства выполнены в полном объеме, Заказчик доволен и готов приобретать следующий пакет.

Во втором случае возможны два сценария:

  • Продление срока действия договора.
  • Разрыв договора и возврат оплаченных Заказчиком средств за минусом поставленных целевых клиентов.

В третьем случае происходит возврат средств за вычетом суммы за поставленных целевых клиентов.

По итогу завершения пакета мы можем оценить параметр РСЛ – реальную стоимость лида. Сумма средств, затраченных на рекламу, делится на количество поставленных целевых клиентов, получается реальная стоимость лида.

Риски и финансовые обязательства

Основные риски, которые я выделил:

  • Маркетолог ошибся в оценке себестоимости, РСЛ превышает допустимый порог.
  • Маркетолог ошибся в оценке объема трафика, не имеет возможности предоставить Заказчику оговоренное число клиентов.

По нашим договорам любая из сторон может разорвать контракт. Если себестоимость превышает определенный порог, рекламные кампании останавливаются, подключается вторая команда для поиска проблемы. Если проблема найдена и может быть исправлена, вносятся правки и работа продолжается. Если ошибка расчета цены неисправима, мы остановим работы, потеряв минимум средств.

Второй риск состоит в том, что мы не сможем поставить оговоренное количество целевых клиентов в срок. Возможны 2 сценария:

  • Продление срока действия договора.
  • Разрыв договора и возврат оплаченных Заказчиком средств за минусом поставленных целевых клиентов.

Бизнес-процессы

Создание правильных алгоритмов при работе с проектами было приоритетной задачей. Я рассчитывал на большой объем, поэтому все процедуры стандартизированы, детально описаны и все участники команд точно знают, что они должны делать, в какие сроки и как могут решать возникающие проблемы.

Для начала следовало определить процесс работы с проектом от первого обращения заказчика в агентство до завершения работ по первому пакета.

Заказчик заполняет форму на сайте агентства. Отдел продаж получает моментальные SMS-уведомления. По регламенту отдел продаж обязан связаться с клиентом в течение 5 минут в рабочее время.

Как только клиент заполнил форму на лендинге агентства, его переадресует на страницу ожидания звонка:

На странице размещен таймер и две кнопки. Кнопка «со мной не связались» неактивна, пока таймер не обнулится.
Если представители отдела продаж не успели связаться с клиентом в оговоренное время, из их дохода будут вычтены средства, эквивалентные себестоимости 5 клиентов для данного Заказчика.

При успешной связи отдел продаж получает от Заказчика данные, необходимые для расчетов ПСЛ (предварительной стоимости лида). Эти данные типовые для любого бизнеса:

  • Что продавать.
  • По какой цене продавать.
  • В каком регионе продавать.

Данные передаются группе маркетологов, которые производят расчеты. Участие нескольких маркетологов сокращает риск возникновения ошибки в расчетах.

Далее представлено графическое отражение происходящих процессов:

Аккаунт-менеджер не входит в структуру команды и относится к управляющей компании.
Это наемный сотрудник, отвечающий за коммуникации с Заказчиком. Введен для снижения нагрузки на команду.

Разделение прибыли между управляющей компанией и командой

Для привлечения Заказчиков предполагалось использовать собственных специалистов, внешних менеджеров по продажам, партнерскую сеть и систему рекомендаций существующих Заказчиков.

На отдел продаж заложено до 20% от суммы контракта. При этом Заказчик закрепляется за продавцом услуг навсегда, продавец будет получать свой процент с каждой оплаты пакетных услуг.

Отдел продаж получает выплату вознаграждения сразу при поступлении платежа.

Участники команд получают вознаграждение после завершения цикла работ по пакету, т.к. именно в этот момент можно оценить реальную стоимость целевого клиента.

Распределение средств по проекту в табличном виде:

Если осуществляется возврат средств Заказчику, все участники возмещают возвращаемую сумму согласно своему проценту (бонус-фонд может быть и отрицательным).

Бонус-фонд может на первый взгляд выглядеть незначительным, но самое главное в этой схеме работы – повторные продажи.

Если Заказчик доволен, он оплачивает следующий пакет в максимально возможном объеме. Проект Заказчика закреплен за командой навсегда, при этом уже на втором цикле им не требуется создавать рекламный сайт, анализировать рекламные кампании и перебирать источники трафика. Работа сводится к мелким обновлениям и пополнению бюджетов рекламных кампаний.

Я старался сводить цикл к 30 дням, чтобы команды могли разделять прибыль с пакетов ежемесячно.

Так выглядит бонус-фонд при условии поступления 10 новых проектов в месяц, 7 из которых являются успешными:

Бонус-фонд в данном случае составляет 200$ с проекта. Предполагалось, что в реальности он растет за счет появления бесплатного трафика из социальных и поисковых систем. Правильный подход к SEO позволяет получать большую долю обращений, себестоимость которых стремится к нулю.

Через один год доходы участников составят:

  • Маркетолог – 7120$ в месяц.
  • 
Дизайнер – 5340$ в месяц.
  • 
Разработчик – 5340$ в месяц.

Автоматизация

Для того, чтобы компания успешно развивалась, нужно было максимально автоматизировать учет поставок целевых клиентов, процедуры расчетов и разделения бонус-фонда, выплаты партнерам-продавцам.

Так я разработал первую в Беларуси систему статистики заявок с функциями автоматического трекинга телефонных звонков.

Было продумано разграничение прав пользователей, их роли в системе, их возможности. Определен базовый функционал кабинета клиента и планы по его развитию. Автоматизирован учет движения финансов по пакетам , расчет выплат продавцам и командам.

Наш Заказчик мог получить данные о действующих пакетах услуг, количеству поставленных целевых клиентов. Имел возможность изменять статусы качества лидов, оставлять комментарии.

Система ведет учет движений по счетам и при завершении цикла формирует бонус-фонд и историю работ по проекту. Администратор подтверждает данные и финансы распределяются по пользовательским счетам.

Учет человеческого фактора

Не все участники команд готовы работать качественно в постоянном режиме. Кому-то может надоесть, кто-то решит уйти к конкурентам. Я продумал модель, при которой участники команд мотивируются выплатами, а сами команды могут изменять состав участников.

Два участника команды могут выдвинуть требование об удалении третьего. Например, маркетолог полгода работал хорошо, позже начал вести разгульный образ жизни и перестал хорошо выполнять свои обязанности. Если команда решит его убрать, арбитром выступит представитель управляющей компании. Если ситуацию можно исправить, будет сделана попытка реализовать это. Если ситуацию исправить нельзя, участник команды увольняется без сохранения бонус-фонда.
Выход из компании означает прекращение выплат. Освободившиеся в бонус-фонде средства направляются в бюджет управляющей компании, чтобы участники команд не пытались получить чужое вознаграждение таким образом.

Условий непрекращающихся выплат всего два:

  • Сотрудник остается в компании.
  • Команду устраивает работа сотрудника.

Таким образом мы не будем терять ценные кадры, причем чем дольше они работают, чем больше опыта набирают, тем ценнее становятся. И тем сложнее для них будет уйти.

Конечно, управляющая компания пойдет навстречу лояльному сотруднику, проработавшему длительный срок и уходящего по объективным причинам. Но это уже из области личных отношений.

Тестирование теоретических моделей

Сформулировав гипотезы, я начал их тестирование в боевом режиме. Параллельно мы создавали удобную, структурированную посадочную страницу агенства, на которой были размещены все схемы взаимодействия и ответы на вопросы заказчиков.

Десятки собеседований, на каждом из которых я популярно рассказывал кандидатам о рабочей схеме, возможностях заработка при успешной работе, обменивался мнениями и по мелочи корректировал разработанную бизнес-модель.

Первая проблема — сдвиг сроков

Несмотря на уникальную финансовую страховку на уровне договоров, пул клиентов прирастал медленно. В январе удалось подписать порядка 20 контрактов. Удалось сформировать 2 рабочие команды, которые вели работы по сайтам.

У ребят не получалось укладываться в установленные регламентом сроки. Если с рекламными кампаниями все шло более-менее оперативно, дизайн и техническая интеграция тормозили процессы. Чтобы отказаться от необходимости мелких правок сайтов, я добавил условие, по которому заказчики не могли влиять на внешний вид страниц.

Реальный срок запуска составлял около двух недель, при этом по результатам сплит-тестирования приходилось постоянно допиливать старые проекты. Это создавало длинную очередь задач у дизайнера и верстальщика.

Вторая проблема — падение мотивации

Все мы любим быстрые и простые деньги. Участники команд старались, но результатов было мало. На общем собрании было решено оплачивать работы типа дизайна/верстки, чтобы мотивировать людей делать быстро и хорошо.

Это одна из моих ошибок в этом проекте. Почему принял такое решение в принципе? Стояла очередь проектов, по которым нужно было выполнять обязательства, на подходе были новые проекты. Чтобы не грузить персонал «длинными» деньгами, %% был заменен на сдельную оплату. Маркетологи остались на %, технические специалисты — на сделке.

Третья проблема — качество лидов

По условиям договора наши заказчики должны были отмечать качество поступающих лидов в срок, не превышающий 24 часов с момента поступления лида. Если срок нарушается, лид считается безусловно качественным.

Мы пробовали продавать такие типы лидов:

1. Обращения, содержащие контактные данные, по которым можно связаться с реальным человеком, интересующимся продуктом/услугой.
2. Услуга «бесплатный замер» (например, для окон ПВХ или межкомнатных дверей).
3. Продажа товара/услуги.

Безусловно, для меня самыми удобными в работе были обращения первого типа. В стремлении поставлять заказчикам лиды высокого качества были добавлены 2 и 3 тип лидов. Проблема их трекинга очевидна для любого арбитражника, но со всеми клиентами были установлены хорошие контакты, а прогноз по закрытию пакетов в целом был достаточно неплохим.

На практике заказчики неохотно заполняли данные о поступающих обращениях, что вылилось в разрывы контрактов и возвраты средств.

Бизнес с персональной ответственностью

Моя персональная особенность — ответственность в делах. Если я что-то гарантирую, я это делаю. В силу обстоятельств выполнение обязательств может затягиваться, но в итоге они все равно выполняются. Это известно моим партнерам по самым разным проектам.

К середине лета у нас было несколько высокодоходных проектов, которые помогали перекрывать отрицательные результаты. Для привлечения новых заказчиков мы снизили стоимость стартового пакета до $777, расширили собственное рекламное присутствие и подключили внешних продавцов. Пара клиентов пришла от Александра Журбы благодаря партнерско-бесплатной рекламе в его фейсбуке. Появились несколько российских и израильских проектов.

Снижение цен не привело к массовым продажам. Очередная волна кризиса в СНГ помогла мне принять решение о сворачивании направления лидогенерации. С конца лета мы изменили модель, сделав минимальный платеж размером в $1500, сделав безвозвратным его часть в размере $1000. При этом права на рекламные страницы передавались заказчику, а при разработке учитывались его пожелания.

Постепенно мы завершали поставку целевой аудитории, где-то останавливали работы и делали возвраты.

Мое внимание к этому времени полностью переключилось на RGK, мою любимую тематику мобильных платежей. Доход от наших совместных проектов пришлось направлять на компенсации клиентам 7V и закрытие регулярных расходов на офис, налоги, персонал.

Сервер с панелью учета клиентов был потушен, внешний сервис по трекингу звонков (который в потрясающе удобном виде помог реализовать БелИнфонет) заморожен и отключен. Часть лендингов канула в лету, часть была передана заказчикам. Моя персональная подборка сотрудников приросла как ответственными и надежными ребятами, так и такими, на которых никак нельзя положиться.

Опыт, полученный в результате работ по этому направлению, для меня бесценен. Думаю, что в принципе работа по описанной выше идеальной схеме возможна, но требует привлечения специалистов другого уровня, имеющих запас собственных средств для жизни, пока проекты разгоняются.

Имея финансовый буфер, можно на уровне агентства проводить тестирование различных ниш, определяя реальную стоимость привлечения лида. С заказчиками в целом нужно быть жестче; дизайн и верстка должны оплачиваться фиксированно, арбитражник должен быть по-настоящему опытным, а процент его дохода — гораздо выше.

Сам доход должен формироваться за счет большого оборота. Для всех высокомаржинальных ниш нужно делать упор на долгосрочное привлечение трафика из поисковых систем и социальных сетей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.